Reverse Mentoring

Ich wurde heute von Christian Kummer auf den Begriff des Reverse Mentoring aufmerksam gemacht. Für mich war der Begriff neu, eine kurze Suche ergab aber, dass das Reverse Mentoring bereits seit mehreren Jahren umgeht. Fangen wir aber richtig an-  und zwar bei der Definition:

Der Begriff des „traditionellen“ Mentoring beschreibt eine Beziehung zwischen einer erfahrenen Person (Mentor), die eine weniger erfahrene Person (Protégé) begleitet und unterstützt. Typischerweise handelt es sich bei einem Mentor um einen (dienst-) älteren Kollegen. Strukturierte mentorenprogramme werden für die Unterstützung neuer Mitarbeiter in Unternehmen eingesetzt. Auch an den Universitäten werden die Mentoren-Programme eingeführt.

Aber was passiert, wenn der erfahrene Mitarbeiter gar nicht derjenige ist, der älter und bereits länger im Unternehmen/an der Uni ist? Dann kann durchaus das Reverse Mentoring eine Option sein. Beim Reverse Mentoring würde der jüngere zum Mentor und der ältere zum Protégé, der Student zum Meister und der Dozent zum Lehrling. Typischerweise trifft man den Begriff des Reverse Mentoring im Zusammenhang mit Technologie. Hier sind nämlich die (zu) früh geborenen im Nachteil. Für die jüngere Generation ist Technologie, vor allem das Internet etwas alltägliches, ein Freund und Helfer. Man nennt diese jungen Grlückspilze auch die Digital Natives.

Als Erfinder des Reverse Mentoring wird oft Jack Welch, der frühere CEO von General Electric genannt. Er hat bereits in 1999 das „Handicap“ der älteren Manger erkannt und ein Reverse Mentoring Programm eingeführt. Mittlerweile versuchen aber auch viele andere Firmen das Potenzial der jungen Mitarbeiter auszunutzen. (Greengard, 2003a; Greengard, 2002) Und wem die eigenen Mitarbeiter nicht Digital Native genug sind, dem können vielleicht die Studenten helfen. So hat die  Wharton School of Business an der University of Pennsylvania 60 Studierende mit Managern vernetzt. Die Studenten hatten die Aufgabe, den Managern die Möglichkeiten des Internets nahezubringen. (Greengard, 2003b; Greengard, 2002)

Auch an der Universität kann das Reverse Mentoring eingesetzt werden. Einige einfache Möglichkeiten präsentiert Nancy Knwlton (2008). Sie schlägt vor, dass Studenten die Dozenten bei der Auf- und Abbau der Technik unterstützen können. Im Gegenzug können sie an Weiterbildungsangeboten für die Mitarbeiter im technischen Bereich teilnehmen. Aber auch strukturierte Programme sind denkbar. An der California State University San Bernardino wurden Professoren der College of Education studentische Mentoren zugeteilt. Dies geschah im Rahmen eines Schulungprogramms, in dem die Professoren Technologien für den Einsatz in der Lehre erlernen sollten. Die Profs bekamen Aufgaben und mussten diese alleine erfüllen – sprich, sie durften (wie sonst üblich) die Studenten beauftragen, die Aufgaben für die Profs umzusetzten. (Leh, 2005)

Greengard (2003b) nennt fünf Faktoren, die den Erfolg von Reverse Mentoring entscheiden können:

  • Der Einsatz des Reverse Mentoring muss strukturiert und geplant sein
  • Reverse Mentoring muss eine entsprechende Priorität eingeräumt werden.
  • Sowohl die Mentoren als auch die protégés sollte geschult und vorbereitet werden.
  • Die Mentoren sollten sorgfältig ausgesucht werden.
  • Das Reverse entoring muss kontinuierlich untersucht und ggf. angepasst werden.

Interessant in diesem Zusammenhang wäre sicherlich auch das informelle Reverse Mentoring. Oder kann es nicht funktionieren, weil die „älteren“ nicht von den „jüngeren“ lernen wollen bzw. sich über den Bedarf nicht bewusst sind?

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